Case Histories

Formazione manageriale per capi esperti

La domanda del Cliente

Sono a colloquio con l’Amministratore Delegato di un’azienda che commercializza componentistica idraulica sul mercato europeo e nordamericano.  La sua richiesta riguarda i suoi manager; l’azienda ha affrontato nell’ultimo semestre una riorganizzazione che ha ridefinito gli ambiti di responsabilità del gruppo direttivo. “Abbiamo una strategia d’azione condivisa, ma nei comportamenti quotidiani dei miei manager vedo differenze di stile che ci penalizzano. Chi viene da realtà diverse dalla nostra ha un approccio poco basato sul coinvolgimento. Anche tra i manager che stanno con me da anni, vedo differenze tra i quarantenni e quelli più anziani. Ognuno ha uno stile suo, e ormai viste le dimensioni cha abbiamo raggiunto non possiamo più permettercelo. Vorrei un supporto per omogeneizzare gli stili di conduzione dei gruppi”. L’AD è un uomo di cinquant’ anni, a capo dell’azienda da sette, l’ho conosciuto nella sua precedente esperienza lavorativa. I suoi manager sono 8 persone, rispettivamente 4 a capo degli uffici centrali (personale, marketing, qualità e amministrazione) e quattro area manager distribuiti sul territorio.


L’elaborazione della richiesta

Ho deciso di proporre all’Amministratore Delegato un incontro per approfondire l’area di lavoro e per darci obiettivi specifici e raggiungibili. Il nostro confronto ha portato ben presto a individuare due aree di lavoro. Da un lato è utile lavorare per l’integrazione del gruppo di manager; ognuno di essi è portatore di una sua gerarchia di valori professionali, ha una storia ben distinta e uno stile di leadership frutto di questa storia; c’è poi un conflitto generazionale che già in passato ha portato a impasse di tipo relazionale. Questi problemi sono evidenti nel Comitato di Direzione che mensilmente si riunisce per prendere le decisioni più rilevanti. Queste differenze emergono anche quando agli area manager capita di condividere alcuni collaboratori.
La seconda area di lavoro riguarda proprio lo sviluppo di efficacia nella guida e nella valorizzazione delle persone. Non si tratta di proporre loro un modo “giusto” per operare, sono tutte persone esperte e capaci; decidiamo di proporre loro un percorso che partendo dalle loro esperienze li aiuti a integrare i propri stili di leadership con opzioni che consentano di innescare un percorso di crescita ed empowerment.


La soluzione adottata

Costruiamo un progetto articolato in quattro fasi:


Prima fase

Decidiamo di dedicare una riunione del Comitato di Direzione a una progettazione condivisa del nostro percorso formativo. Lo facciamo partendo da due interrogativi

  • Quali punti forti e quali punti deboli nel funzionamento del nostro Comitato di Direzione?
  • Quale stile di leadership può consentirmi di gestire al meglio i miei collaboratori?

Ne scaturisce uno scambio libero e paritario; da un lato riusciamo a personalizzare la proposta formativa adattandola alle esigenze del gruppo, dall’altro lato gli otto manager vengono coinvolti nella progettazione del percorso e questo fin da subito li rende protagonisti.

 

Seconda fase
Prevediamo due giornate di team building esperienziale finalizzate a innalzare il livello di coesione del gruppo. Come con altri clienti propongo un dispositivo collaudato centrato sull’unione di metodologie outdoor, esercitazione psico-corporee in ampi ambienti indoor e momenti più propriamente laboratoriali. Queste metodologie, unendosi e integrandosi, consentono un alto livello di coinvolgimento e permettono di dare concretezza alle attività proposte, aderendo ai vissuti lavorativi dei partecipanti.


Terza fase
Dopo l’esperienza di team building seguono quattro giornate di lavoro sulla tematica della gestione e valorizzazione dei collaboratori. Anche qui si è scelto di utilizzare uno spazio dall’utilizzo modulare che consentisse una pluralità di metodologie di lavoro. L’idea forte da cui siamo partiti è che i manager esperti hanno già consolidato le proprie modalità d’azione. Il Laboratorio Leadership (questo il nome dato al lavoro condotto nelle quattro giornate) si è posto come obiettivo di sviluppare la leadership a partire dalle proprie prestazioni eccellenti e dalle prestazioni ritenute inadeguate; si è scelto di lavorare attraverso la metodologia degli autocasi, individuando quindi, per ogni partecipante, situazione lavorative concrete sulle quali il gruppo si è attivato per trovare opzioni spendibili e di successo. L’esperienza si è chiusa con la stesura di un piano d’azione individuale per ognuno dei partecipanti.

 

Quarta fase
L’atto finale del percorso è stata una riunione del Comitato di Direzione interamente dedicata ai risultati del percorso. Il gruppo, così come era successo nella fase iniziale del percorso, ha aperto uno spazio di riflessione su di sé, sul proprio funzionamento e sulle proprie modalità di gestione dei collaboratori. La discussione svolta ha contribuito ad amplificare la consapevolezza emersa durante molti momenti del percorso. Sono state prese decisioni inerenti il funzionamento del Comitato di Direzione, è stata stilata una “carta dei valori” inerenti le pratiche di sviluppo dei collaboratori più stretti. La riunione ha sancito la fine di una fase di vita del Comitato di Direzione e ha permesso la definizione di un patto che aprisse una nuova fase.

Se vuoi approfondire le mie proposte in tema di formazione manageriale e confrontarti sulle specificità di questo caso, puoi contattarmi giacomo.mosca@giacomomosca.it


Coaching per Manager

La domanda del cliente

Lorenzo, 51 anni,  è Direttore Generale di un’azienda che commercializza sul mercato europeo dispositivi informatici di fabbricazione indiana. E’ conosciuto in azienda come persona esperta e tecnicamente molto capace, con grande senso di appartenenza per la sua azienda, che ha contribuito a costruire.
Si presenta al primo colloquio di coaching proponendo come area di lavoro la propria capacità di motivare i propri collaboratori di fronte a obiettivi sfidanti e a scenari di cambiamento complessi. Lorenzo sostiene che nei colloqui e nelle riunioni con i suoi collaboratori più stretti ha sempre la sensazione di non riuscire mai a suscitare vero coinvolgimento. Queste le sue parole: “non riesco mai a costruire un’alleanza che porti il collaboratore a mettere tutto se stesso nel tentativo di raggiungere l’obiettivo che gli affido; ho la sensazione che rimaniamo sempre su un livello tecnico, anche molto dettagliato, ma non scatta mai quel qualcosa che mi può far dire: io e lui siamo dalla stessa parte! Non fraintendermi, i miei collaboratori spesso sono molto motivati, ma ho sempre la sensazione che questa motivazione derivi da fattori esterni alla nostra relazione, per esempio la voglia di far carriera o un’innata passione per il lavoro. Vorrei essere anch’io il motore di questa motivazione, e invece succede poco, quasi mai”.


La definizione dell’obiettivo

Nel secondo colloquio decidiamo di definire un obiettivo cui dedicare il nostro percorso di coaching. Lorenzo, su mia sollecitazione, coglie l’esigenza di costruire un obiettivo che sia effettivamente sotto la sua responsabilità. Quali suoi comportamenti  attuali bloccano la possibilità di costruire il coinvolgimento e l’alleanza di cui parla? Cosa potrebbe fare di più e di diverso per essere più forte nel dare motivazione ai suoi collaboratori? E ancora: come valorizzare la motivazione che comunque è presente nei suoi collaboratori più stretti? La riflessione intorno a queste domande consente a Lorenzo di analizzare in profondità il proprio stile di leadership. Discutendo del suo rapporto con Laura e Giovanni, due dei suoi collaboratori più stretti, Lorenzo arriva a mettere in primo piano l’esigenza di integrare il suo stile con la capacità di lavorare con le emozioni: “Voglio essere in grado di riconoscere le emozioni che provano i miei collaboratori e voglio poter condividere con loro le mie. Penso che sia importante lavorare su questo livello perché solo così posso crescere nella mia capacità di generare motivazione”.


Il percorso svolto

Lorenzo nei primi incontri di coaching ha maturato la consapevolezza di esercitare uno stile di leadership che esclude la dimensione emotiva della relazione. Nel relazionarsi agli altri è prioritariamente orientato al compito. Poco spazio per gioie, tristezze, paure, speranze, rabbia, insomma poco spazio per le emozioni. Ecco il passaggio in cui Lorenzo esplicita il perché di questo suo stile e raggiunge la consapevolezza sulla necessità di un cambiamento.

Giacomo – Pensi che questo tuo stile poco orientato alle emozioni abbia qualche punto di forza?
Lorenzo – Beh, penso di si, penso che mi permetta di tenere in primo piano gli obiettivi professionali; e anche che mi tengo lontano dai rischi dell’affrontare questioni personali, però mentre te lo dico mi rendo conto che è difficile coinvolgere se non accetto di farmi coinvolgere”.
Lorenzo diventa quindi consapevole anche del fatto che il suo stile ha in sé un’intenzione positiva (il tenere in primo piano, nella relazione con i suoi collaboratori, gli obiettivi professionali) e, contemporaneamente, gli consente di proteggersi dal rischio di una relazione “troppo invischiata in questioni emotive”.

A questo punto scegliamo di lavorare indagando le possibili opzioni alternative che possono consentire a Lorenzo di continuare  a tenere in primo piano gli obiettivi professionali e, contemporaneamente, passare dalle questioni emotive senza farsene invischiare. Quello che propongo a Lorenzo è una sorta di allenamento all’empatia. Essendo un amante della scrittura, gli propongo di tenere un diario all’interno del quale possa annotare e descrivere le componenti emotive dei colloqui e delle riunioni a cui partecipa. Progettiamo insieme interventi con i suoi collaboratori e ne valutiamo i risultati. Con il passare dei mesi la competenza emotiva di Lorenzo diviene più forte, si affina, si scontra con le difficoltà di alcune situazioni e ne progetta il superamento.


Lorenzo è passato dall’idea che nel gestire i collaboratori le emozioni siano pericolose, all’idea che le emozioni possano essere d’aiuto ed i possibili rischi possano essere gestiti. Alla fine del percorso di coaching Lorenzo ha sviluppato una conoscenza approfondita del proprio stile di leadership, ha potuto individuarne i limiti e apprezzarne le eccellenze. Soprattutto ha potuto mettere appunto un proprio stile di gestione delle emozioni, fatto di opzioni coerenti con i propri valori professionali, con i propri desideri e le proprie inclinazioni.


Consapevolezza, apprendimento, sperimentazione, le tre parole chiave del coaching, sono stati i campi d’azione dell’attività svolta con Lorenzo.



Se vuoi approfondire le potenzialità del coaching e confrontarti sulle specificità di questo caso, puoi contattarmi giacomo.mosca@giacomomosca.it


Formazione formatori su metodi esperienziali

 

Incontro un gruppo di formatori all’interno di un percorso formativo di specializzazione sui metodi esperienziali.  Si tratta soprattutto di formatori junior, sui 30 anni, alcuni lavorano presso società di consulenza, altri in azienda, negli uffici risorse umane, altri ancora operano come free-lance.


Nella mattinata propongo loro un’esperienza outdoor. La metafora è quella della costruzione di un ponte. Siamo in un agriturismo dalle parti di Pavia, un ruscello e attrezzature varie ci aiutano nel nostro compito; due squadre lavorano sulle due rive del fiume. Alla fine della mattinata svolgiamo un intenso debriefing a partire da queste due domande: come si può garantire un lavoro di cooperazione tra due gruppi distinti? Quali stili di leadership possono facilitare il consolidarsi di questo lavoro di cooperazione?

Nel pomeriggio decidiamo di approfondire un caso che nei mesi scorsi ha visto protagonista Giorgia, una dei partecipanti. Giorgia lavora come formatrice outdoor presso una società di consulenza. Ci racconta di un caso, dove nell’attività di debriefing non si è sentita in grado di creare un ponte tra l’esperienza svolta (una situazione di orienteering) e il contesto lavorativo dei partecipanti (dirigenti del settore bancario). Lavoriamo su due livelli: da un lato le scelte e le mosse di Giorgia nel gestire quel momento di debriefing, dall’altro lato le opzioni alternative che avrebbero consentito a Giorgia di essere più efficace. In conclusione aggiungiamo un terzo livello, ciò che ha impedito a Giorgia di mettere in atto le opzioni più efficaci. Giorgia conclude il lavoro di approfondimento restituendo al gruppo gli apprendimenti che ha sviluppato nell’analisi del caso, soprattutto gli apprendimenti che riguardano il suo stile di conduzione dei momenti di debriefing.

In conclusione di giornata lancio al gruppo una proposta. Propongo loro di considerare le due attività svolte (la costruzione del ponte e l’analisi del caso proposto da Giorgia) come due esempi di attività formative esperienziali. Sostengo che la formazione outdoor e gli autocasi hanno molto in comune perché agiscono, seppur in modo differente, sull’esperienza dei partecipanti. Propongo loro una definizione di metodi didattici esperienziali: Un metodo didattico esperienziale consiste in un dispositivo che permette, tramite un’esperienza ancorata al qui e ora di un gruppo, di ri-significare le esperienze passate aprendo spazi di possibilità per esperienze future. A partire da questa definizione nasce una discussione, i cui punti forti sono sintetizzati in queste affermazioni:

  • Lavorare con l’esperienza delle persone significa lavorare con i loro comportamenti, con i loro pensieri e con le loro emozioni. Gestire metodi didattici esperienziali significa quindi dare spazio a questi tre livelli e tematizzare le connessioni tra essi.
  • Lavorare con l’esperienza delle persone significa lavorare con la loro esperienza passata (evocandola, ricordandola, analizzandola) con l’esperienza presente (costruendo quindi esperienze nel qui e ora) e con l’esperienza futura (prefigurandola e progettandola, dandosi obiettivi e piani d’azione).
  • Lavorare con l’esperienza delle persone significa lavorare con la propria esperienza ma anche con l’esperienza degli altri (specchiandosi negli altri, copiando dagli altri, per sviluppare la capacità di analisi ed empatia, per sviluppare la capacità di dare feedback).

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Coaching di gruppo per accompagnare una fusione

 

La domanda del cliente

“Da quando abbiamo portato a termine la fusione tra la struttura italiana e quella francese i nodi sono subito venuti al pettine. L’azienda sembra ancora avere due teste, o meglio due stili di guida differenti. Le funzioni governate da chi viene dall’esperienza italiana ragionano ancora come se fossimo un’azienda nazionale, e quelli che vengono dall’esperienza francese sono visti un po’ come dei colonizzatori. Il risultato è una catena decisionale incerta e poco efficiente e uno stile di direzione del personale a volte contraddittorio. E’ su questi livelli che ho bisogno di incidere”.


La richiesta mi arriva da Danilo, Amministratore Delegato di un’azienda che produce e commercializza cosmetici, che avevo incontrato anni fa in un suo precedente lavoro. E’ una richiesta che da qualche anno mi capita spesso di ricevere. Le aziende, per poter sopravvivere e crescere sono spesso sollecitate a cambiamenti radicali nei propri assetti organizzativi. Nel caso dell’azienda di Danilo, la fusione tra due strutture preesistenti ha portato con sé ostacoli e difficoltà organizzative.

 

L’elaborazione della richiesta e la fase di avvio del progetto

Danilo conosce bene i cinque manager che, dopo la fusione, hanno in mano le redini dell’azienda. Ne conosce la storia, la cultura professionale, i pregi e i difetti. Da subito escludiamo un percorso di team building. Dice Danilo: “è tutta gente che ha già partecipato ad un sacco di iniziative di formazione. Hanno fatto tutti i possibili outdoor e tutte le possibili aule. Penso ci sia bisogno di qualcosa di diverso, di più profondo e di più efficace, qualcosa di più adatto a questo momento specifico”.

Mi faccio raccontare la storia della fusione tra le due strutture, i problemi quotidiani a cui questa fusione ha portato e il profilo dei cinque manager in questione. Raccolgo informazioni, rifletto per qualche giorno, e, nel nostro successivo incontro, propongo a Danilo un percorso di Coaching di gruppo.
Presento a Danilo un percorso che lavori sulla cultura manageriale dei 5 dirigenti, in particolare su due aspetti: i modi del processo decisionale e gli stili nella gestione delle persone. In concreto propongo un percorso che si fondi su una struttura agile e flessibile: 6 incontri di gruppo della durata di mezza giornata ciascuno, dove i 5 manager possano condividere i propri punti di vista individuali e le proprie difficoltà del momento e, insieme, progettare soluzioni e azioni per fronteggiare queste difficoltà. In questo contesto il mio ruolo sarà quello di facilitare la relazione tra di loro, dando stimoli alla discussione e guidando il gruppo verso gli obiettivi progettati insieme.

A Danilo la proposta piace “perché – dice – centra le reali esigenze del momento, sia dal punto di vista dei contenuti, il processo decisionale e gli stili di leadership, sia dal punto di vista relazionale, cioè mettere insieme i 5 manager mettendoli nelle condizioni di confrontare le loro differenze”. Dimostra però scetticismo su come proporre l’iniziativa ai 5 manager. Vinco il suo scetticismo spiegandogli che una delle specificità del coaching di gruppo è quella di prevedere una fase di progettazione dove tutte le persone coinvolte – nel nostro caso io, lui e i cinque manager – concordano insieme gli obiettivi e le modalità di svolgimento degli incontri. Il mio obiettivo è che Danilo sia consapevole che attivare un percorso simile significa mettere in discussione anche il suo ruolo. “Tu non sei esterno al percorso – gli dico – non parteciperai agli incontri ma i due argomenti che affronteremo riguardano direttamente il tuo rapporto con il gruppo dei manager e il rapporto che individualmente intrattieni con ognuno di loro”. Danilo coglie l’importanza di una fase di progettazione condivisa. Gli propongo di presentare l’idea individualmente a ognuno dei cinque manager per poi organizzare un incontro tutti insieme dove siglare un patto che rappresenti la nostra bussola per i mesi successivi.

I 5 manager accolgono la proposta in maniera differenziata. Uno di loro si mantiene sulla difensiva e attende gli eventi, uno rema contro, due dichiarano di cogliere l’utilità del percorso, uno manifesta entusiasmo. Negli incontri di progettazione la mia attenzione è rivolta a stipulare un patto che sia orientato a criteri di trasparenza (nessun programma “nascosto” tra me e Danilo e nessuna collusione tra me e i cinque manager per contrapporsi a Danilo) e coerenza (obiettivi anche differenti tra i partecipanti al progetto, ma non contrapposti, sui quali si possa lavorare in una logica d’integrazione).
Laura, Marco, Serena, Luciano e Filippo apprezzano l’approccio trasparente e ben finalizzato ad affrontare le problematiche organizzative conseguenti alla fusione. Ai due temi proposti da Danilo (i modi del processo decisionale e gli stili di leadership) il gruppo aggiunge il tema dei meccanismi di coordinamento tra i cinque responsabili di funzione (Un comitato direttivo? Con la presenza di Danilo?). Il progetto può ora partire.

 

I risultati ottenuti

Nei report di fine progetto ecco come si esprimono Serena, inizialmente dubbiosa, e Luciano, all’inizio ben disposto verso il progetto. Serena: “Non posso dire che questo progetto mi abbia insegnato un modo nuovo di essere manager. Posso però dire che la relazione tra noi cinque è radicalmente cambiata e decisamente in meglio. Ora ci diciamo le cose in modo più chiaro e diretto e siamo tutti consapevoli delle difficoltà che anche l’altro incontra. Per questo siamo un gruppo più forte”. Così invece si esprime Luciano: “All’inizio temevamo che il progetto si rilevasse la copia di qualche corso di formazione già frequentato, in realtà abbiamo proprio lavorato su un livello diverso. Io ho sentito in ogni passaggio che i protagonisti eravamo noi cinque. Oggi ci portiamo a casa una modalità di coordinamento tra di noi che ci garantisce decisioni più veloci e più condivise”.

Abbiamo quindi lavorato sui livelli di coesione del gruppo di direzione, sul tasso di fiducia esistente tra i membri del gruppo, sulla possibilità di garantire nelle relazioni quotidiane una comunicazione aperta e trasparente. Da qui i risultati ottenuti: un processo decisionale più veloce, modalità di coordinamento chiare e condivise, voglia di confrontare i differenti stili di leadership arrivando a stili più omogenei e integrati.


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Formazione per commerciali senior

La domanda del Cliente

I nostri commerciali, anche quelli più senior, sono di fronte ad una mutazione genetica dei mercati di riferimento. O ci mettiamo nella logica del cross selling o abbiamo perso in partenza. Questo comporta però un cambiamento radicale del nostro lavoro di venditori di servizi. Io ci sto lavorando ogni giorno su queste trasformazioni, ti chiedo di darmi una mano con un percorso formativo ad hoc”.


Marco è il Direttore Generale di una società che vende alle imprese “servizi di comunicazione integrata”. La sua società è parte integrante di un grande gruppo multinazionale che propone alle aziende servizi di telecomunicazione.

 


La proposta

Il gruppo di 14 commerciali a cui Marco vuole proporre un percorso formativo ha partecipato in passato a molte iniziative formative sul tema delle gestione dei processi commerciali e sulle tecniche di vendita. Per questo decidiamo di partire stilando (lo fa Marco in una riunione con i suoi collaboratori) un elenco di domande che descrivono le sfide commerciali che la società sarà chiamata ad affrontare nel prossimo futuro. Marco e i suoi chiamano questo elenco “Le nostre domande-chiave”. Queste alcune delle domande più significative:

  • Come possiamo valorizzare i nostri servizi agli occhi dei nostri Clienti?
  • Quali stili di vendita possono permetterci di vendere ai nostri clienti una pluralità di servizi incidendo così sul tasso di fidelizzazione?
  • Come possiamo tenere viva la relazione con quei clienti “addormentati” con cui abbiamo collaborato, ma con i quali non lavoriamo da tempo?
  • Come cambia il nostro ruolo di commerciali quando il cross selling diventa la priorità nella nostra strategia commerciale?

Il primo incontro di gruppo è stato concepito come un focus group a partire da questi interrogativi. Tutti i partecipanti (Marco compreso) hanno dato la loro risposta a queste e altre domande. In conclusione è stato stilato un documento che conteneva le risposte più rappresentative del pensiero del gruppo sulle tematiche proposte.

A questo primo momento di lavoro abbiamo deciso di far seguire un percorso formativo, articolato in quattro giornate di lavoro con i seguenti ingredienti:

  • Analisi e discussione di casi portati dai partecipanti, con l’obiettivo di definire un piano d’azione per la gestione del caso stesso.
  • Presentazione e adattamento alla realtà aziendale di tecniche di vendita avanzate mutuate dallo psicomarketing.
  • Esercizi di self-empowerment per darsi obiettivi di miglioramento del proprio stile di vendita e conseguenti piani d’azione.

 

La valutazione dei risultati

Si è scelto di valutare l’impatto della formazione attraverso lo svolgimento di un secondo focus group, a partire dalle stesse domande-stimolo che avevano innescato il primo focus group, due mesi prima. In questo caso ho consigliato a Marco di non essere presente, in modo da non inibire la partecipazione dei suoi collaboratori. Il focus group ha avuto una doppia valenza: da un lato è servito per raccogliere la percezione dei partecipanti sul percorso svolto, dall’altro lato per nominare collettivamente gli apprendimenti prodotti e i cambiamenti innescati dal percorso formativo.

Il focus group è servito anche per produrre un report finale da discutere con Marco.


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Creare un sistema di valutazione delle prestazioni

La domanda del Cliente

In provincia di Ancona ha sede un’Azienda che produce componentistica per elettrodomestici. L’azienda è cresciuta molto negli ultimi anni fino ad arrivare a un organico di 500 dipendenti. La Direzione ha deciso di creare un sistema di valutazione delle prestazioni. Incontro Giada, Responsabile dell’Ufficio Risorse Umane; discutiamo a lungo sul perché di questa decisione. Giada mi dice che un sistema di valutazione delle prestazioni si rende necessario per tre motivi: definire i criteri di attribuzione del premio di produttività, porre le basi per un futuro piano di valutazione del potenziale, prendere decisioni sul personale assunto con contratti a termine. Insieme decidiamo che le prime persone coinvolte nel processo di valutazione saranno i Responsabili di Unità (come valutatori) e i Capi Reparto (come valutati).

 


La proposta

Dopo due riunioni tra me, Giada, il Direttore Generale e due Responsabili di Unità, io e Giada tiriamo le fila delle riunioni svolte elaborando il seguente piano di lavoro:

  • Redazione di un documento dal titolo “Il valore della valutazione” con lo scopo di specificare le motivazioni che hanno spinto l’Azienda a costruire un sistema di valutazione delle prestazioni. Il documento sarà proposto dall’Ufficio Risorse Umane e validato dalla Direzione
  • Elaborazione di una scheda di valutazione delle prestazioni per la posizione di Capo Reparto. Si procederà a interviste tanto con i I Responsabili di Unità (i valutatori) quanto con gli stessi Capi Reparto (i valutati). La scheda scaturirà da un’attività di analisi della posizione di lavoro interessata; l’idea è di coinvolgere nella fase di progettazione quelli che saranno gli utilizzatori del sistema di valutazione.
  • Definizione delle procedure di attuazione del sistema di valutazione delle prestazioni; dedichiamo particolare attenzione all’utilizzo della scheda e alla conduzione del colloquio; definiamo le responsabilità, la periodicità, i legami con il sistema premiante.

Per integrare questo piano di lavoro propongo a Giada un percorso formativo di tre giornate dedicato ai Responsabili di Unità. La prima giornata ha come obiettivo quello di impadronirsi dello strumento della scheda; le altre due saranno dedicate a sviluppare competenze relazionali utili per la conduzione dei colloqui di valutazione; nello stesso periodo Giada incontrerà tutti i Capi reparto presentando loro l’intero percorso svolto e lavorando quindi sul loro coinvolgimento. Io e Giada decidiamo anche di spenderci in una funzione di affiancamento e supporto ai Responsabili di Unità per i primi sei mesi di attuazione del progetto.
L’ultimo atto di questa fase di lavoro è un meeting di una giornata. Saranno presenti tutti gli attori del progetto: la Consulenza, l’Ufficio Risorse Umane, la Direzione, i Responsabili di Unità e i Capi Reparto. Obiettivo del meeting ripercorrere il percorso svolto e consolidare l’unità d’intenti nell’utilizzo del sistema di valutazione delle prestazioni.



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